Топ-3 совета как стать следующим Uber

Есть Lyft, Carma, BlaBlaCar, Getaround и Zimride. И до недавнего времени был Sidecar. Тем не менее, когда нужно куда-то поехать, все вспоминают Uber.

Почему так? Как одна компания сумела обогнать всех конкурентов и сделать так, чтоб ее название ассоциировалось с целой отраслью?

В одной из своих последних работ профессор Harvard Business School Рори Макдональд рассматривает именно этот феномен. Дело было так, в 2007 году Макдональд заметил, что пять разных стартапов пытались сделать одно и то же: предложить новую, социально-ориентированную инвестиционную платформу, где люди могли бы вкладывать деньги наравне с инвесторами-аматорами.

Он наблюдал за деятельностью этих стартапов до конца 2010 года, отслеживал интервью руководителей, инвесторов, клиентов и журналистов, пока число компаний не сократилось с пяти до двух. К этому времени, он уже знал, что пошло не так у каждой из этих команд. Основываясь на исследованиях Рори Макдональда, сегодня поговорим о том, что нужно, чтобы ваш стартап увеличил свои шансы стать следующим Uber, и не повторил ошибок Sidecar.

1. Забудьте о том, чтобы быть идейным лидером

Это была первая ошибка, сделанная тремя фаундерами, деятельность которых изучил Макдональд. У СЕО, как правило, нет времени, чтобы пытаться убедить людей в том, что его компания создает новую отрасль за пределами возможностей. Безусловно, убеждать клиентов в том, что Вы создаете нечто, чего им действительно не хватает, очень сложно и отнимает массу времени. Но это прямые обязанности фаундеров.

Три компании из анализируемых Макдональдом (их названия не раскрываются), которым не удалось создать совершенно новую отрасль, коллективно пытались перенести вину на инвестиционные журналы, деловую прессу, инвестиционных консультантов, взаимные фонды и CNBC. Это оттолкнуло от них многих друзей, а инвесторы были поражены, что эти команды потратили кучу времени и денег впустую, на вещи, которые не повысили качество их продуктов.

Компании, которые преуспели, были очень узконаправленными: в данном случае, они выступали в роли взаимных фондов, утверждая, что у самих фондов высокие цены и низкая производительность. "Мы думаем о том, как создать новые рынки, и как решить проблему, которая волнует многих людей”, - сказал СЕО компании, которая добилась наибольших успехов среди анализируемых Макдональдом.

2. Создайте грамотную историю

Истории основания компаний, которые провалились были ужасно неубедительными, и первое, что делали фаундеры, когда возникали проблемы, начинали быстро пересматривать свои истории.

Предприниматели, которые добились успеха, создали истории, основываясь на практическом опыте запуска бизнеса, которого они набирались в процессе развития компании. То есть это были live-истории.

Все пять стартапов начали с заявления о том, что они сторонники демократизации финансов. Но их первоначальное предположения - что люди захотят инвестировать, также как инвесторы-аматоры - оказалось ложным.

СЕО одного из проектов, который провалился, сказал, что он основал компанию, потому что видел, как взлетели социальные сети и подумал, что их можно эффективно применить в различных вертикальных отраслях, таких как, финансы, например. Хотя это направление не имеет ничего общего с демократизацией финансов. Потом выяснилось, что социальные сети не стали большим подспорьем в инвестировании, поэтому компания сделала пивот и начала оказывать услуги по пенсионному планированию. То есть получилась история провальной кампании, которая не имела никакого отношения к реализации новой идеи.

3. Опасайтесь ненужного клейма для своей компании

Две из анализируемых компаний, были запущены на крупных выставках. Они получили освещение в прессе, но смещались с конкурентами. В одном случае, компания не была действительно готова к запуску, и использовала выставку, чтобы продемонстрировать, что она не нарушила обещанный дедлайн. Результаты были предсказуемы: фаундеры получили огромное количество клиентов, но из-за того, что программное обеспечение не было готово, они ушли так же быстро, как и пришли.

Поскольку все пять компаний делали что-то новое, клиенты, аналитики и журналисты искали стенографии, чтобы описать их бизнес. Компании, которым не удалось добиться успеха так и ушли с присвоенными им “эмблемами”. Тем же, кто выстоял, пришлось серьезно бороться с этим.

К примеру, один и тот же бизнес (который, к слову, оказался неудачным) окрестили тремя разными названиями: "MySpace на Уолл-стрит", "Фэнтези-футбол в торговом зале" и "Facebook, который превращается в хедж-фонд."

Одна из самых успешных компаний была описана как предложение «социального инвестирования». "Мы потратили много времени, пытаясь не позиционироваться как социальное инвестирование, потому что пресса хотела сравнивать нас с нашими конкурентами”, - рассказывает СЕО.

На другой успешной компании была общественная эмблема "Facebook инвестирования", с которой тоже изо всех сил боролись фаундеры, потому что это очень вводит в заблуждение потенциальных клиентов.